"Die wichtigste und einzige Mission jedes Unternehmens muß es sein, den Kunden zu befriedigen"
Peter F. Drucker

Fragen Sie sich, was Sie wirklich einzigartig macht und arbeiten Sie konsequent an diesen Erfolgsfaktoren.

1. Eine klare Vision und klare Prioritäten

Wir glauben an eine klare Vision und einen klaren Satz von Prioritäten. Ich bin der festen Überzeugung, dass es für Unternehmen äußerst schwierig ist, sich im Angesicht der täglichen Herausforderungen die Klarheit von Vision und Prioritäten zu bewahren.

Und weil es so leicht ist, seinen Weg zu verlieren und seine Mitarbeiter darüber zu verwirren, was die gegenwärtige Vision und die gegenwärtigen Prioritäten sind, empfehle ich jedem Unternehmen, auf eine klare gemeinsame Vision zu bauen und die Prioritäten überzeugend an alle Beteiligten zu kommunizieren.

2. Mut zum Risiko

Wir gehen große Risiken ein. Offen gesagt, sollten nicht alle Unternehmen derart risikobereit agieren. Aber die Natur unserer Industrie und unseres Unternehmens bringt es mit sich, dass wir so handeln (müssen).

Gewinnen wir das Spiel, ist das großartig. Wenn wir es verlieren, hat das verheerende Folgen. Große Risiken einzugehen, ist eine unheimliche und riskante Vorstellung, aber es ist ein Grundbestandteil unseres Erfolgs.

Dieses Spiel erfordert es, dass wir immer wieder Geduld und vor allem Mut zeigen und dass wir langfristig gut arbeiten. Die Menschen vergessen gerne, dass die meisten lohnenden Innovationen und Verbesserungen schwer erarbeitet und eben nicht vom Himmel gefallen sind; dass die meisten Risiken groß und schwerwiegend sind und dass die meisten Dinge Zeit, Disziplin und Geduld erfordern - über Nacht wird niemand zum Marktführer. Heutzutage sind die Mitarbeiter sogar in unserem eigenen Unternehmen nicht mehr einfach so bereit, zu investieren, um den Lohn ihrer Arbeit in besseren Zeiten zu kassieren. Sie wollen mehr unmittelbaren Erfolg und Gewinn sehen. Viele Mitarbeiter sind nicht länger bereit dazu, Jahre geduldigen Wartens und der Investition aufzubringen, um zuzusehen, wie eine gute Idee zur Reife heranwächst. Sie erwarten unmittelbaren Erfolg und schnelle Ergebnisse für sich.

Ob Sie nun große Risiken eingehen oder nicht, Sie müssen letztlich entscheiden, welche Art der Kultur Sie wollen und diese dann auch überzeugend vertreten.

3. Begeisterung der Mitarbeiter

Wir wollen alle begeisterte, motivierte Angestellte. Die Frage ist, wie bekommen wir sie? Bis zu welchem Grad ist Begeisterung eine Priorität? Welche Freiheit und Flexibilität haben Ihre Mitarbeiter? Was motiviert sie, aus der grauen Masse herauszuragen?
Wir kommen in unserer Branche aus einer Epoche, in der sehr viele Menschen gedacht haben, dass sie alle Freiheiten der Welt hätten, um alles tun und lassen zu können, was ihnen gerade einfiel und dabei auch noch unermesslich reich werden zu können - diese Blase ist mittlerweile geplatzt. Die Internetwirtschaft schuf einen ganzen neuen Horizont der Erwartung. Sie zwang uns auch dazu herauszufinden, warum die Leute bei Microsoft arbeiten wollten und wie ein begeisternder Arbeitsplatz auszusehen hat.

Um eine Kultur von begeisterten Mitarbeitern zu schaffen, suchen wir bei unseren Leuten nach fünf Eigenschaften:

Wir suchen Leute, die unsere Vision und unsere Prioritäten teilen. Ich glaube, dass die Begeisterung jedes Mitarbeiters mit der Vision und den Prioritäten beginnt. Wie kann er sich damit identifizieren? Mir ist unverständlich, wie es irgendeinem Unternehmen gelingen könnte, seine Mitarbeiter ohne eine Vision zu begeistern. Es ist die Vorstellung, an etwas Großem teilnehmen zu können, die Menschen dazu bringt, engagiert und begeistert zu arbeiten.

Wir suchen Leute mit herausragender Intelligenz. Wir versuchen, junge Leute einzustellen, die intelligenter als ihre Kollegen bei unseren Konkurrenten arbeiten. Dadurch sehe ich einen Wettbewerbsvorteil, selbst wenn diese neuen Leute Fehler machen, weil sie unerfahren sind.

Bei uns kann jeder einmal Fehler machen und daraus lernen.

Wir suchen Leute, die eine Leidenschaft für Technologie und ihre Anwendungen haben. Vor etwa 15 Jahren pflegten wir Leute einzustellen, die nur in die Technologie verliebt waren; die typischen Computerfreaks eben. Und unsere Produkte sahen alle aus, als wären sie von typischen Computerfreaks gemacht worden. Wir bauten Produkte, die großartige “Innereien" hatten, aber denen der Stil und das Finish fehlten. Man macht sich eben wenig Gedanken darüber, wie die Anwender mit unseren großartigen Dingen arbeiten sollten. Aber, wir haben dazugelernt.Heute stellen wir Leute ein, die die Technologie und ihre Anwendungen lieben.

Wir suchen Leute, die gern Verantwortung übernehmen. Viele Unternehmen reden über Verantwortlichkeit, aber wenige handeln danach. Bei Microsoft sehen wir einander in die Augen und stehen zu unseren Erfolgen genauso wie zu unseren Fehlern - und zwar alle Mitarbeiter. Wir sind gegenüber unseren Produkten und unserem Unternehmen in unerbittlicher Weise selbstkritisch.

Wenn Sie eine Kultur der Exzellenz haben wollen, müssen Sie Mitarbeiter einstellen, die Erfolg haben wollen; geben Sie ihnen die Freiheit, innovativ zu sein und den Anreiz, einen Beitrag zu leisten und einen Unterschied machen zu wollen; und dann machen Sie sie für Ihre Leistung verantwortlich.

Wir suchen Mitarbeiter, die Interesse haben, an echten Teamleistungen beteiligt zu sein. Wir brauchen keine Stars, die alle neben sich alt aussehen lassen. Wir suchen Leute, die auch die Gabe haben, die anderen neben sich besser aussehen zu lassen. Wir fördern jegliche Individualität, geben zum Beispiel gern jedem ein eigenes Büro, etwas, was in dieser Industrie ganz und gar ungewöhnlich ist. Aber wir ermutigen auch sehr stark das Gefühl für das Team und Teamwork.

4. Gelebte Leadership

Unsere Mitarbeiter tendieren dazu, unabhängig zu sein, daher haben wir bei Microsoft unsere spezielle Formel für die Leadership. Letztes Jahr sprach General Colin Powell vor unserem Leitungsteam. Er lehrte uns drei Dinge:
Leader sollen Optimismus vorleben. In unserem Unternehmen sind wir unerbittlich selbstkritisch. Wir sagen immer: “Wir können das besser machen." Aber unsere Leader wollen von ihren Mitarbeitern nicht nur hören, was sie alles besser machen könnten, sondern sie interessiert ganz besonders, was sie bereits alles besser tun.

Wir wollen Optimismus liefern, um die Mitarbeiter dazu anzutreiben, sich vorwärts zu bewegen.

Leader müssen Risiken bei der Führung eingehen und sich klar positionieren. In vielen Technologieunternehmen, in denen absolute Spezialisten arbeiten, tendieren diese “Kreativ-Könige" dazu, ihren Träumen nachzugehen, auch wenn sie gegen andere Prioritäten im Unternehmen verstoßen. Microsoft-Leader müssen auch ihren größten Experten sagen können, dass sie Unrecht haben; dass das Unternehmen in eine andere Richtung als die ihrige geht; und Sie müssen sie obwohl sie vielleicht eine exzellente Idee haben, auf die Ziele des Unternehmens ausrichten. Das kann soweit kommen, dass die Ingenieure, die sich nicht darauf einstellen können, das Unternehmen verlassen müssen. Aber alle, die bleiben, sollten die Vision teilen, dabei helfen, die Strategie auszuführen und ein starkes Gefühl für Priorität haben. Leader müssen vorleben, ihr Ego nicht an eine Position oder ein Projekt zu binden. Wir versuchen, allen Mitarbeitern beizubringen, ihre Egos von ihren Positionen oder ihrer Beteiligung an wichtigen Projekten zu trennen. Wir stellen leidenschaftliche, intelligente und entschlossene Menschen ein. Diese Vorstellung, das eigene Selbstwertgefühl nicht mit der eigenen Position zu identifizieren, stellt also eine ziemliche Herausforderung dar - vor allem auch für die Leader, die dieses Denken durchsetzen müssen.

Ich hoffe, dass meine Gedanken Sie dazu veranlassen können, in einer optimistischen Weise über Ihr Geschäft, Ihr Wachstum, Ihre Kernwerte und Ihre Wettbewerbsfähigkeit nachzudenken.

von Steve Ballmer, CEO von Microsoft                   

Wenn Sie wissen wollen, wie Sie diese Erfolgsfaktoren in Ihr Unternehmen implementieren können, dann sprechen Sie mit uns: